Новый руководитель зашёл в подразделение — и с первого дня начал менять.
Не потому что провёл анализ и увидел проблемы. А потому что у него был опыт. Были подходы которые работали раньше. Была картина в голове как должно быть устроено.
“И он начал строить эту картину — поверх того что уже существовало.
Сначала понять
История процессов, реальные связи, негласные правила и люди, на которых всё держится.
Сразу изменить
Готовая картина переносится поверх существующей среды без диагностики и доверия.
Точка перелома
Команда считывает отношение раньше отчётов
Знакомиться с командой как с людьми он не стал. Зачем, если уже понятно что делать? Разбираться в логике процессов тоже не стал. Зачем, если есть проверенные схемы?
Команда это почувствовала сразу.
Люди видят когда ими не интересуются — а просто используют как ресурс для реализации чужой картины мира. Сопротивление было тихим но реальным. Процессы которые держались на людях начали давать сбои — не потому что были плохими, а потому что люди перестали в них вкладываться.
Каскад последствий
Главная ошибка
Компетентности недостаточно
Руководитель был компетентным человеком. Это важно понять.
Он провалился не из-за нехватки знаний. Он провалился потому что перепутал два разных действия — войти в систему и навязать системе себя.
Это разные вещи. Принципиально разные.
Когда я захожу в новую организацию — первое что я делаю это не планирую изменения. Я изучаю почему всё устроено именно так. За каждым процессом есть история. За каждым решением есть причина. Иногда эти причины давно устарели — но это выясняется только после того как ты разобрался, а не до.
“Он провалился не из-за нехватки знаний. Он перепутал два разных действия — войти в систему и навязать системе себя.
Ключевой вывод
Адаптироваться в систему прежде, чем её менять, — не слабость. Это единственный способ изменить её так, чтобы она не сломалась.
Исходная публикация
Открыть в Telegram ↗Текст сохранён по смыслу и вручную переработан для сайта: редакционная структура, визуальные акценты и компоненты подобраны индивидуально.
Обсудить задачу
Разобрать ситуацию до причин — и собрать рабочую модель.
Без универсальных шаблонов, декоративной автоматизации и разрушения того, что уже создаёт ценность.